2010年年終工作總結(jié)
從2010年9月份但任工程部經(jīng)理以來。由于專業(yè)技能的局限性
以及管理經(jīng)驗的欠缺從任職一來對工作一直不敢怠慢堅持小心
謹(jǐn)慎、腳踏實地、認(rèn)真務(wù)實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工
作中不斷的深入和學(xué)習(xí)得出一些項目管理方面的思路。這些項目管
理方面的思考有的已經(jīng)在實施和實踐。但由于有些思考不成熟、不
系統(tǒng)也就沒有及時與公司領(lǐng)導(dǎo)匯報溝通現(xiàn)對其進行相對系統(tǒng)的整
理?？偨Y(jié)共分三個部分第一部分工程管理情況第二部分分析
改進第三部分工作計劃及工作目標(biāo)

第一部分工程管理情況
一、 工期控制
二期工期總體延后150天左右。按照開工時公司制定的工期要求
及簽訂合同時承包單位的施工進度計劃G1、G2合同工期為210天
聯(lián)排工期為200天。即從2010年6月1日開工至2010年12月28日
竣工。而實際的施工進度情況是G1、G2棟主體封頂都要到2010年1
月中旬才能完成聯(lián)排至1月1日能主體封頂?shù)囊仓挥蠬4、H5、
H6、H8。工期延誤的主要原因在以下三個方面
1承包單位事先對二期工程的工期估計不足。對雨季施工、材
料供應(yīng)特別是主材商砼、水泥、鋼筋等的供應(yīng)估計不足。且總包單位
在發(fā)生這些因素的影響時沒有采取積極解決問題的措施項目經(jīng)理
沒有把心思放在項目管理上沒有把精力用來解決這些影響施工進度
的因素上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤而與材料供應(yīng)商、勞
工班組扯皮。
2、我們事先對總包單位的實際實力包括資金實力和管理實力
估計不足。承包單位不是真正的云南惠豐公司而是屬于資質(zhì)掛靠施
工云南惠豐公司收取項目總包單位的管理費用。這種模式的施工
工程的資金投入和管理人員的配置由掛靠人董、胡負(fù)責(zé)云南惠
豐公司并不給項目資金支持和人員支持同時也缺乏必要的管理方面
的支持事實上這是一種以包資質(zhì)掛靠變相的以包代管現(xiàn)象。
制約工期的主要原因在于總包單位的資金和管理方面。資金實力
的不足導(dǎo)致材料、設(shè)備經(jīng)常供應(yīng)不上工地經(jīng)常出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象
停工待料又經(jīng)常造成施工人員的流失勞動力的嚴(yán)重缺乏造成了工程
進度嚴(yán)重拖延。在管理方面一方面總包單位管理人員責(zé)任心和素質(zhì)
達(dá)不到應(yīng)有要求特別是項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗及管理手段。另
一方面由于勞務(wù)層分包層次過多工班分組過細(xì)無法形成流水作業(yè)
導(dǎo)致項目經(jīng)理在人員調(diào)配上存在困難同時由于勞務(wù)層層分包管理
層次過多上層管理人員尤其是項目經(jīng)理的管理意圖無法在班組得到
及時有效的貫徹執(zhí)行。另一方面現(xiàn)在的民工也是非常地不好管理經(jīng)
常因為一些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、總包單位項
目管理是導(dǎo)致工期拖延的最主要原因。
3、我們自身管理上的問題工程部尤其是部門經(jīng)理對于總包單
位工期的延誤雖然采取了一系列的積極措施但是力度不夠控制
辦法和措施不及時。對于一些問題的處理尤其是總包單位人員的嚴(yán)重
缺乏和材料的不及時供應(yīng)缺乏足夠有效的管理措施和應(yīng)變措施這也
是導(dǎo)致工期拖延的一方面因素。這些需要我們大家尤其是部門經(jīng)理在
今后的工作中努力學(xué)習(xí)工程管理知識掌握更多好的管理經(jīng)驗和管理
辦法進一步提高自己的管理水平方能不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的重托為弘映
地產(chǎn)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
二、 質(zhì)量控制
從開工以來工程質(zhì)量都是放在第一位的。但事與愿為從開工到
現(xiàn)在二期工程質(zhì)量總體評價是較差的尤其觀感質(zhì)量很差差。雖然
采取了一些對應(yīng)的措施工程質(zhì)量有一些變化例如鋼筋制作安裝比
10月份以前有較大提高但總體工程質(zhì)量都達(dá)不到要求。
工程質(zhì)量較差的主要原因有幾個方面
1、施工項目部缺乏管理。施工譆@邪ノ歡韻钅坎咳鄙俟芾懟�
2、總包單位技術(shù)力量及資金力量都比較弱。
3、建設(shè)單位工程部對監(jiān)理及總包單位的控制措施及管理辦法缺
乏系統(tǒng)性。
4、監(jiān)理單位管理不到位相應(yīng)監(jiān)理人員監(jiān)理素質(zhì)偏低。
三、 造價控制
在造價控制方面我們主要從以下幾個方面入手。
1工程部有能力利用相關(guān)專業(yè)知識盡可能減少圖紙中不必要
的成本投入。比如建筑施工圖紙設(shè)計說明的很多做法存在成本較高
效果與其它替代方法相同的設(shè)計做法工程部都積極與設(shè)計院溝通協(xié)
商采用可降低成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。
2對于施工過程中出現(xiàn)的一些技術(shù)變更我們對投資造價影響
不大或者降低造價的及時進行變更對于增加成本但又不變不行的變
更組織大家進行技術(shù)分析選擇最經(jīng)濟的可行性變更方案。
3工程簽證方面我們重新制定了工程簽證流程審批制度實
行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、工程管理副總、預(yù)
算工程師層層把關(guān)對于不應(yīng)該支付的簽證堅決退回對于確實發(fā)生
并應(yīng)該支付的簽證進行嚴(yán)格的費用審核杜絕此項費用的不合理支
出。
四、 現(xiàn)場安全文明施工
自開工至10月中旬項目安全文明施工較差總包單位項目部
缺乏相應(yīng)的管理。而后經(jīng)建設(shè)主管部門及工程部制定相應(yīng)的處罰措
施工地安全文明施工有提高基本達(dá)到要求。
五、 對監(jiān)理公司的管理
總的來說我們對監(jiān)理公司的管理是存在一定問題的主要是缺
乏強硬的手腕沒有嚴(yán)格按照合同要求監(jiān)理公司相關(guān)人員到崗導(dǎo)致
監(jiān)理人員總體素質(zhì)偏低最后我們工程部不得不花很多精力去幫助監(jiān)
理公司完成本應(yīng)由監(jiān)理完成的工作這也相應(yīng)的加大了工程部同志們
的勞動強度。但從另一方面來講我們應(yīng)該意識到為什么監(jiān)理單位
派駐工地的人員整體素質(zhì)偏低呢究其原因我認(rèn)為還是監(jiān)理費用過
低監(jiān)理費用低了派過來的監(jiān)理人員的工資就會很低1500-3000元
/月工資低的監(jiān)理人員素質(zhì)一定是偏低的。
六、 外部協(xié)調(diào)
對于一個工程項目來說外部協(xié)調(diào)對于工程的順利開展有很大關(guān)
系對此在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下我們采取了一系列措施保持了與州質(zhì)檢站
等單位的良好關(guān)系保證了工程盡可能少的受到外界干擾。
七、 內(nèi)部管理
首先我們根據(jù)工作需要對工程部的人..