哈佛經(jīng)理談判能力與技巧


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第十單元 哈佛經(jīng)理談判能力與技巧

第一章 哈佛經(jīng)理談判通則

第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。? ——孫子?? 在動態(tài)環(huán)境中，不確定性是常規(guī)而不是例外，這就要非常重視適應能力。? ——(美)亨利·艾伯斯?? 如何盡可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘于 接受呢談判即是戰(zhàn)斗又是合作。哈佛經(jīng)理在談判中如何分 析情勢，利用信息，正確處理企業(yè)現(xiàn)在和長遠的利益，是需 要方法和技巧的。? ——編者 哈佛語錄 信賴社會大眾的判斷，并讓社會了解你 的誠實，事業(yè)才能成功。? 松下幸之助? 生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心 置腹地做。? 喬·杰拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡， 而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。 ?松下幸之助?? ???第一章哈佛經(jīng)理談判通則?? ?一、談判原則 □管理者的責任 所謂經(jīng)營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現(xiàn)組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業(yè)績，并對上級負責，因此，他必須設法領導組織。然而，要領導龐大的組織并非易事，首先管理者必須深入掌握組織內(nèi)部的人際關系；他必須具備能夠帶動他人，并獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經(jīng)營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內(nèi)部會產(chǎn)生對立，在帶動別人時，也會發(fā)生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由于管理者的主要任務是實現(xiàn)組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執(zhí)行時會產(chǎn)生必然的對立。所以，如何激發(fā)部下的工作意愿，促使工作業(yè)績顯著上升，便成為管理者首要的工作。? 此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的沖突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由于你理直氣壯地否決其它部門所提出的構(gòu)想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一面致力于充分的溝通，一面與其它部門進行協(xié)調(diào)，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立則產(chǎn)生于管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害沖突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。? 管理者的每一日說穿了就像是刺猬般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目的，所以，無論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而復雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉(zhuǎn)移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產(chǎn)生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現(xiàn)象。身為管理者切不可對此種對立狀況采取逃避態(tài)度，因為一旦任由此種情況持續(xù)下去，不但無法發(fā)揮群策群力的效果，導致經(jīng)營業(yè)績節(jié)節(jié)下降，而管理者本身的領導能力也必受到質(zhì)疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發(fā)揮談判和說服的能力。? 就象刺猬一樣，互相接近到不會有刺痛感發(fā)生的距離，才能對癥解決問題。同樣，在業(yè)的經(jīng)營方面，也只有管理者充分地培養(yǎng)出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創(chuàng)造有利于業(yè)績提高的形勢。? ?□何謂有能力的管理者 如何化解對立假如一味單方面固執(zhí)己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地采取強硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協(xié)助的，即使乍看之下仿佛可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發(fā)生關聯(lián)。組織的意義本來就是在他人的協(xié)助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂借助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認識，不論個人素質(zhì)多么高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協(xié)助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發(fā)生于某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經(jīng)理。到職以后，他立刻積極地開展工作，以提高工作業(yè)績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來：? “這家伙究竟怎么搞的!”? “太傲慢了!”，? “我再也不想與他合作!”? 這是為什么呢原因在于這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯(lián)絡他：“請制作一份詳盡的客戶調(diào)查資料?！钡珔s杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，于是又給他拍了一份催促的電報：“聯(lián)絡數(shù)次卻不見回音，怎么回事”這一次總算有了回復，內(nèi)容竟是：“太忙了，沒有時間?！?總公司負責人看到份電報后，勃然大怒，告訴他要結(jié)束他在倫敦方面的全部業(yè)務。這位才高膽大的管理者終于察覺出事態(tài)的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。為何事情會演變成如此地步呢他的最大過失是沒有學習到“如何獲得他人協(xié) 助”的學問?？傊?，即使處在對立狀態(tài)中，也能獲得對方的合作與協(xié)助，扮演好管理者的角色，而此時非借助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。 ?□雙方合作基礎 1.設定位置? 在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什么，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內(nèi)容分成必須實現(xiàn)及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為“基本目標”，后者稱為“非基本目標”。第二，制定“最高上限”與“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為“開放位置”，后者稱為“下降位置”。在進入談判、說服前，應先設定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協(xié)至不可能再妥協(xié)時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。? 現(xiàn)在看看想要說服營業(yè)部門的科長，使他答應由營業(yè)部負責主辦新產(chǎn)品展銷會的例子。展銷會不由總公司的干部負責，而改由直接與客戶接觸的營業(yè)部負責，這是首先必須強調(diào)的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調(diào)配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經(jīng)過這番確認后，在說服時，即應率先聲明：“這一次的產(chǎn)品展銷會，公司希望由營業(yè)部主辦。日期自三月十五日起持續(xù)展出三天，地點在紐約的帝都大廈會館，至于人員方面，由營業(yè)部負責調(diào)派五名女性職員擔任現(xiàn)場咨詢服務?！? 這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。 2.共同基礎優(yōu)先,對立問題居后 假定談判、說服開始之初，基本目標已經(jīng)發(fā)生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的后患。在《我的生活技術》一書中，安德烈·莫洛瓦這樣說：“從最簡單的地方著手去做艱巨而復雜的工作，才是正確而聰明的作法。”假如一開始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得復雜，為了不使情況惡化，發(fā)生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決于產(chǎn)品發(fā)售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關于地點，則不妨采納營業(yè)部的意見，無須局限于紐約帝都大廈的原先構(gòu)想，以示讓步妥協(xié)。至于五名女性職員，如營業(yè)部無法提供適當人選，則可請求向其它部門調(diào)配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內(nèi)心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其它問題上取得協(xié)議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現(xiàn)讓步的征兆。 “那么這樣好了，由你那邊負責主辦，營業(yè)部會盡全力協(xié)助?！? “但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣?！? 如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二、三次，建立共同基礎以后，再重來一次。假如始終無法達成妥協(xié)，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最后的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業(yè)部門負責主辦，我們會全力協(xié)助?！毕嘈胚@時對方會因為該堅持的都已經(jīng)堅持過了，而接受下來。 3.應促使對方注重整體利益 部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現(xiàn)象，但如果一味采取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅持己見的對立之后，應超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業(yè)績?yōu)榭偰康?。若能?jīng)?？紤]到這一點，則可化解部門之間的對立情形。總之，應以更寬闊的視野來注視并強調(diào)共同點。? ?□觸角靈活敏感 1.談判、說服的本質(zhì)在于溝通 ?如果為達目的而以金錢收買對方，或采取權力強制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質(zhì)手段是通過“說”和“聽”的交替過程以實現(xiàn)目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。? 在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。因為即使發(fā)出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現(xiàn)良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態(tài)——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環(huán)境，說完必要的話之后隨即轉(zhuǎn)身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發(fā)生后，你怒氣沖天地質(zhì)問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到你的話?！苯Y(jié)果，演變成“說了” 與“沒有說”的無聊爭執(zhí)，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。為避免發(fā)生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態(tài)外，在談話中也應時時注意確認重要部分，并在必要時加以重復。? 2.掌握對方的反應? 成為聽眾的對方，會不時產(chǎn)生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或經(jīng)表情及動作顯現(xiàn)。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，并將反應所得的結(jié)果用于下一次的溝通。一般說來，習慣于指揮或命令的“單向”管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發(fā)生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業(yè)務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由于平時業(yè)務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨后又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續(xù)暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈?！澳敲茨銥楹尾辉谧蛲韺ξ艺f明簡直搞不清楚最近的年輕人是怎么想的!”驚怒的科長頹然地這么說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意愿：“是這樣的……”，“科長，我……”“那么，我……”。但根本無法領會，一味自顧自地講話，結(jié)果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說的：“讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷?！蹦菢?，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，并迅速地采取必要的行動。? ?□談判與心理戰(zhàn) 所謂談判“力”，究竟是一種什么“力呢”可以這么說——為了達到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利于自己的方向進行，這就是談判“力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必然有所反應，如果反應于己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。? 1.談判是一種“心理戰(zhàn)”? 在一場有關談判的研討會中，一名發(fā)言人提到了談判環(huán)境的問題。他主張不論任何談判，都應該在干凈整潔的場所中進行。談判的場所若凌亂不堪，如墻上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集中于某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被墻上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結(jié)果將會如何呢情況可能對你有利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那么，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這么一來，原有的談判實力便難以完全發(fā)揮了……。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對手的注意力無法集中，那么，就談判技術而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什么時，那幅圖畫對整個談判的“破壞性”便遠大于“建設性”了?？傊谡勁须p方的實力不差上下、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把墻上的圖畫掛歪，使對方難以發(fā)揮原本的實力，但談判又不至于因此中斷，就等于給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判的結(jié)果自然便有利于你了。? 談判可說是一種極其微妙的“心理戰(zhàn)”。為了看穿對方的意圖，并且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰(zhàn)過程中，最重要的，莫過于注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉(zhuǎn)整個的談判局面。至此，或許你已經(jīng)體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下“談判力”的本義。只有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發(fā)揮無遺。在二次大戰(zhàn)期間，盟軍司令巴頓將軍與素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的“世紀大決戰(zhàn)”。在大戰(zhàn)爆發(fā)之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰(zhàn)中所采用的，正是其著作所提及的戰(zhàn)術，所以，這場戰(zhàn)爭的勝利者，當然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰(zhàn)力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬于神經(jīng)質(zhì)型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內(nèi)心的情緒類型。?

2.觀察對方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機。你必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該采取什么樣的談判戰(zhàn)術和技巧。? 3.獲取對手的有關資料? 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是“熟識敵情”的途徑之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。但別忘了，這也可能是一個陷井。所以，你必須考慮到下面兩種情況：? (1)資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見而他本身是否是個喜歡夸大其辭的人如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。?(2)資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露些假情報給你，引誘你誤入歧途這并非不可能。試想，當你的談判對手獲悉你正在搜集有關他的資料時，會毫無防備，毫無警戒心嗎這種故意制造、散播假情報的戰(zhàn)術，在國際大企業(yè)之間的談判中，經(jīng)常通過電視或各種大眾傳播媒體被使用著。? 4.洞察對方的方法? 正如巴頓將軍在開戰(zhàn)前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對于談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是后兩者，必須詳細研究。訪談記錄和演講稿所傳達的信息為直接的，比經(jīng)過推敲、潤飾或修正之后再發(fā)行的著作，更具有利用價值。如當你代表員工，要與公司方面談判有關重新制定工資問題時，在搜集資料的過程中，發(fā)現(xiàn)了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這么一段話：“我從未受過正規(guī)的教育，能有今天，完全是由于我多年來不斷奮斗，不向環(huán)境低頭的結(jié)果。如今公司的經(jīng)營已經(jīng)上了軌道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光榮?！? 你如何把這段談話運用到談判之中呢公司的營運狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發(fā)行的資料、企管雜志或有關工商的報道中得知。但是，董事長個人的身世背景及其經(jīng)營理念，而就只能“道聽途說”了，這有時對談判的結(jié)果具有極大的影響。不過，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握住了相當重要的一點——“我從未受過正規(guī)教育”。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的，多半是有關支付體系以及工資的附加給付問題。而對這些專業(yè)性的問題，你可以假設，董事長由于未受過正規(guī)教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那么，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業(yè)性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長是個“不斷奮斗，不向環(huán)境低頭，吃盡千辛萬苦，而后才獲得成功”的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結(jié)晶，便將毀于一旦。所以，你必須準備足夠的資料，并且設法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發(fā)展有所貢獻。 ?□誠意的重要性 在進行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合伙做生意的朋友。他們覺察到速食是個成長的產(chǎn)業(yè)。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個朋友充滿了新企業(yè)家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出?！盀槭裁茨啬阕蛱焓侨绱说臒釀攀恪彪u兄問道。豬兄回答說：“我已經(jīng)好好考慮過了，我目前要延緩一下合伙做生意的事。對你來說，這只是一項生意投資，但是對我來說，是全心的付出、傾力的投入?！钡拇_，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。在你為自己生意拓展或職業(yè)上的晉升所進行的談判中，有一個你必須學習的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。說來簡單，做起來卻不容易。不幸的是并沒有判定對手是否誠意的捷徑。這是一項必須由經(jīng)驗累積而學得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導你。更不幸的是，就是有一大批人光說不練。有人只要房地產(chǎn)中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。同樣地，有人根本沒有實權決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，并予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實際上無權購買或無所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因為他們根本不受任何承諾的拘束，只是空談而已。? 1.辨識對方是否有誠意? 既使真正有權的人，對你想商談的問題也未必有誠意。你或許有個構(gòu)想，想為公司開創(chuàng)新市場，可是你沒法經(jīng)過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構(gòu)想付諸實現(xiàn)，因為生產(chǎn)部門主管對于你的觀念存著封閉心態(tài)，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。許多時候有實權的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會直截了當?shù)馗嬖V銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經(jīng)簽定，采取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費的午餐，不斷地說他們還沒有做最后的決定。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的“踢皮球”。在公司中，有一種相當自然的現(xiàn)象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。在談判開始前，有時你必須先“挖出”誰是有權坐下與你談判的人。與某人商談時，很明顯地，你發(fā)現(xiàn)他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權力來幫你，最好能選其他的人擴大你的討論。希望其他人當中有人有興趣和誠意正式地與你商談。例如你可以這樣說：“瓊斯先生，我了解我現(xiàn) 在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當此事提出的討論時，可否安排我在場”?當然，此方法的危險性是，你談話的對象根本不熱心為你傳話。不過有時候他會的，而此技巧證實有時候頗為奏效。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。? 2.誠意并不是必然的? 并不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級的學生，他想就讀大學成為律師。為了籌備大學學費，他在一家速食餐廳找了一個工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮喪。經(jīng)理年紀不比史密斯大多少，自我防衛(wèi)意識很強，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時間特別長，時間表上列明史密斯不需工作的時候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過史密斯堅持到底，在很短的時間內(nèi)他便成為餐廳里的骨干員工。他費心思考如何把工作做好，并預先為經(jīng)理做好準備工作，讓經(jīng)理省時省力。經(jīng)證實自己的能力之后，他試圖經(jīng)過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當做耳邊風。他雖還年幼卻已經(jīng)感受到，看來不管他表現(xiàn)的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策后，他辭職了。從這例子來看，雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經(jīng)理的觀點就不相同了，在他看來，還會有別的男孩會來取代史密斯的。最后必須說明，這經(jīng)驗很有價值。因為它教導史密斯有時候談判的機會就是不存在，有些人雖年紀比史密斯大，卻仍必須學這門課程。 在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會浪費你的時間讓你受挫垂淚，直到你學會看清了他們的面目，尋找到較有價值的人。找出這些騙子并沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不像履行約會，不實踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對對手的內(nèi)在感覺。這實在不是大計劃，但是你真正能做到的也只有這些了。? 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對方都有誠意，不然談判根本無法進行，所以當你面對面與懷抱同樣需求的對手進行談判時，不要膽怯。? ?□真誠聆聽藝術 溝通并不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進行，談判者之間必須相互傳達信息。談判中有一半是你要提出的論點必須簡單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個信息傳達給你的對手。要達到這個目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學著去了解對方，決定如何做最有效的溝通。? 設法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協(xié)調(diào)，能使你了解對方的需求達到溝通。第二，如果談判中有一方認為他說的話人家根本不聽的話，對談判會造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。把你們的談話當做網(wǎng)球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網(wǎng)球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個人各自打球，其中一人打球時，另一位僅是等待。談判時千萬避免高爾夫形式。? 為了幫助你提高聆聽技巧，現(xiàn)列出各要點以便核對、參考：? (1)盡量把講話減至最低程度。你講話時，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點。 (2)建立協(xié)調(diào)關系。試著了解你的對手，試著由他的觀點看事情。這是提高聆聽技巧的重要方法之一。? (3)表現(xiàn)興趣的態(tài)度。讓對手相信你在注意聆聽的最好方式，是發(fā)問和要求闡明他正在討論的一些論點。? (4)簡要說明討論要點，包括主要論點。這是有效的溝通方法，不過在簡述要點時不要做詳論和批判。? (5)溝通。表達意見感受而不是給人以深刻印象。? (6)盡力互相了解溝通的意見。謹記簡單原則，使用簡單易懂的常用字。? (7)分析對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中于對方的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓對手相信你在聆聽。? (8)對準焦點。試著將注意力集中于對手談話的要點。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統(tǒng)計資料，以及確定對手談話的本質(zhì)。? (9)抑制爭論念頭。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內(nèi)心有此念頭，也會造成溝通的陰影。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動。放松心情，記下要點以備一會兒討論之用。? (10)不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標。所以，你要盡力避免對你的對手做臆測。不要臆測他想用眼光的接觸、面部的表情來唬住你。有時候臆測可能是正確的。不過最好盡可能避免，因為臆測常是溝通的障礙。? (11)不要立即下判斷。人往往立即下結(jié)論，所以保留對對手的判斷很多：直到事實清楚、證據(jù)確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見。誠實地面對、承認自己的偏見，并且聆聽對手的觀點，容忍對方的偏見。 ?(12)做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題及取悅對方的優(yōu)點。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎? (13)使用自己的話語查證于對方。要避免任何可能誤會的最好方法，是把主要利益用“自己”的話表達，由對方加以證實。只有運用此方法，你才能正確地溝通。?除上述要點外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常談話應有的順暢的突發(fā)話語。注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。? 順便說說：一個說“順便說說”的人，某事突然出現(xiàn)于心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語暗示是這句話不重要?？墒菍嶋H上，使用這用語的人真正要說的是，討論中的論點對他們是很重要的，請注意聽。? 坦白地說：這措詞很奇特。邏輯上，以“坦白地說”開頭的論點暗示著對手在其它論點上并不坦白、誠實。不過，使用此措詞的人真正要說的是：“我要你特別留心我即將要說的話，因為我認為這句話很重要”。此措詞并不和坦白、誠實有絕對相關之處，只是一條線索，顯示你對手就要說些重要的話，值得你注意傾聽。? 在我忘記之前……此措詞類似于“順便說說”，表面看來并不重要，不過隱藏著對手很重要的論點。如果你仔細想想，會覺得此措詞實在荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。你應視它為信號，表示就要提及對談判來說頗重要的事。這里所列舉的要點看似簡單，其實不然，不要只是看看就算了。想想各要點，考慮如何運用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會發(fā)現(xiàn)人們愿意和你說話，而你的知識也會大為長進，獲得人們的敬重。? ?□身體語言藝術 談判是溝通，但并不一定是口頭的。事實上，眼神、手勢或姿勢能比言語傳達更多的信息。因此，留意并研究對手的身體語言所傳達的有用信息，是有價值且有助于你談判成功的。? 1.抽煙斗者 抽煙斗者通常運用煙斗做為談判的支持物。對付這類對手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點煙時，這是你應停止談話的線索。等他點好煙開始吞云吐霧時，你再繼續(xù)你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會熄滅的，必須暫時放在煙灰缸或煙斗架上，在對方有重新拿起煙斗的沖動之前，給他一頁數(shù)字、一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。? 2.擦眼鏡者? 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當停止的線案。因為擦拭眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的信號。所以，當擦拭開始時，不要再施加壓力，讓你的對手有足夠時間考慮，等眼鏡再掛上鼻梁時，再重新談判。? 3.松懈的對手? 有些人精神松懈。不好好坐直、不夠?qū)Ｗ?、一副垂頭喪氣的樣子。松懈并沒有什么不好，問題是，如果意見的溝通過于不精確，會阻擾談判的進行。使對手緊張、嚴肅一點的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點時，運用眼神接觸并確定你的對手是否同意，不管是如何松懈的人，幾乎都會對眼神接觸有所反應的。? 4.緊張大師? 有些人對面對面的談判有恐懼感。很明顯的神經(jīng)緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話過于僵硬、不自然。此時你能做的是，放松對手