弱勢者的營銷戰(zhàn)略


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　　上月末，一篇名為“柯達棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風?！　∪欢覀兯P注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個怎樣的變化？作為絕對領先的行業(yè)領導者——柯達公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？　　老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍色巨人IBM強有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之攜手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……　　在任何一個細分市場上，都會有各自的領先者或領導者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！爱斈切┦袌鲱I先者用習慣方法經(jīng)營業(yè)務時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉局面?！薄　　霸谛袠I(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者?！?菲利普·科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業(yè)或者同一個細分市場上，都有多個產(chǎn)品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進入者或落后者的機會在哪里？如何與行業(yè)領導者對決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題?！　∧壳皣鴥菼T、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。　　《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場追隨者戰(zhàn)略　　市場補缺者戰(zhàn)略　　市場擾亂者戰(zhàn)略 一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個屈居老二的企業(yè)大都瞄準了行業(yè)的領袖，夢想著有朝一日取而代之。從挑戰(zhàn)者變成領先者，可選擇的途徑有三種：　　 攻擊市場領先者。挑戰(zhàn)者需仔細調查研究領先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風等。　　攻擊與自己實力相當者。設計奪取它們的市場陣地?！　」粜∑髽I(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。　　連橫伐縱。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。　　但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應該認清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：　　1.擁有一種持久的競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。　　2.在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其他固有優(yōu)勢?！　?.具備某些阻擋領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。　　當以上條件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰(zhàn)略?！　谋究倪x擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。選擇進攻戰(zhàn)略　　正面進攻。正面進攻應是集中全力向對手的主要市場陣地發(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向對手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最有效的基礎之一?！　纫磉M攻。側翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。另一種是細分性側翼進攻，即尋找領先企業(yè)尚未為之服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺?！　“鼑M攻。包圍進攻是一個全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標是在全球制造并銷售大約2300種手表?！　∮鼗剡M攻。這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品?！　∮螕暨M攻。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進攻或有效的側翼進攻。但是，也不能認為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。　　案例1　　可樂爭霸戰(zhàn)　　可口可樂(市場領先者) VS百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領先者　　挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側翼進攻+以地理性側翼進攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領導地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。作為市場后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領導者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢。　　1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。?　　1