娃哈哈方法-第三章 與高手下棋


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第三章 與高手下棋營銷消耗戰(zhàn)(1)
如果單以對(duì)手而言，娃哈哈的第一個(gè)競爭對(duì)手應(yīng)該算是太陽神。
娃哈哈當(dāng)年起家的行業(yè)并不是今日的飲料行業(yè)，而是保健品行業(yè)。在上世紀(jì)80年代，在保健品行業(yè)，如日中天的是廣州太陽神。娃哈哈由一家校辦工廠起家，上馬的第一個(gè)產(chǎn)品就是針對(duì)“太陽神”口服液的：娃哈哈兒童營養(yǎng)液。
我們對(duì)兒童營養(yǎng)液的研究是1987年，當(dāng)年的娃哈哈還是一個(gè)校辦工廠，只有3個(gè)人和50平方米的經(jīng)營場地。那時(shí)候，中國已有3000多家保健品企業(yè)，市場上存在38種營養(yǎng)液，競爭環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻。當(dāng)時(shí)，保健品行業(yè)的利潤很高，利潤也很誘人，我們按捺不住沖動(dòng)，便要去生產(chǎn)第39種營養(yǎng)液。
娃哈哈營養(yǎng)液推出后，馬上受到市場的歡迎，而“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告歌更是家喻戶曉，我在杭州街頭巡視的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)孩子們對(duì)這句話能唱、能背，甚至改編成順口溜。
這次也是娃哈哈在保健品市場上與當(dāng)時(shí)保健品大戶太陽神的第一次交火，是一場漂亮的市場細(xì)分之戰(zhàn)。兒童營養(yǎng)液的熱銷使娃哈哈掘來了第一桶金，為以后的產(chǎn)品鏈、產(chǎn)品群的戰(zhàn)略擴(kuò)張積聚了資金。
宗慶后一炮在保健品市場打響后，并沒有在保健品市場深耕細(xì)作。相反，宗慶后掉轉(zhuǎn)船頭，開始做兒童果奶。這樣，娃哈哈與太陽神的交火只有這么一段短暫的時(shí)間。而宗慶后在最賺錢的時(shí)候卻放棄了保健品市場，當(dāng)時(shí)的主要判斷就是：保健品市場魚目混珠，市場規(guī)則不完全，企業(yè)容易一夜登天，也容易一夜變天。而宗慶后希望從事的是一個(gè)長線、健康的行業(yè)，一個(gè)可以有效施展個(gè)人才華的行業(yè)。
今天我們看來，宗慶后的這一步無疑是十分正確的，而太陽神一夜之間由盛而衰也說明宗慶后判斷的準(zhǔn)確性。
從真正的意義上說，娃哈哈的對(duì)手是樂百氏。
娃哈哈與樂百氏，在中國飲料市場上從1992年至2001年長達(dá)10年之久，成為針鋒相對(duì)的競爭老對(duì)手。即使在2001年之后，雙方的競爭也沒有因人員的變更而停止。他們市場競爭的領(lǐng)域，主要集中在兩條路線上——從1992年開始的乳酸奶市場，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場，2004年又?jǐn)U展到功能飲料市場上。
10年競爭的結(jié)果，以樂百氏創(chuàng)業(yè)元老辭職、外來資本說話暫告一個(gè)段落。
2001年下半年中國飲料業(yè)最具殺傷力的新聞莫過于11月30日，廣東樂百氏集團(tuán)公司的創(chuàng)業(yè)者何伯權(quán)等四龍一鳳經(jīng)營團(tuán)隊(duì)集體辭職。南北傳媒對(duì)此一陣爆炒的同時(shí)，紛紛把猜測(cè)的目光投向了中國飲料業(yè)龍頭老大娃哈哈：同樣作為法國達(dá)能集團(tuán)注入大量資金的企業(yè)，娃哈哈會(huì)不會(huì)早晚成為樂百氏第二，遭遇類似的命運(yùn)？出于娃哈哈擴(kuò)張的需要抑或達(dá)能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會(huì)不會(huì)入主并購樂百氏？
對(duì)于突然辭職，何伯權(quán)在回答記者時(shí)表現(xiàn)了充分的理智：
記者：聽到您和其他幾位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的消息時(shí)，我們感到非常突然和吃驚，作為樂百氏的締造者，您為什么會(huì)選擇辭職？
何伯權(quán)：辭職的主要原因是，作為經(jīng)營者，我們與控股方達(dá)能對(duì)公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)發(fā)生了嚴(yán)重的分歧，而公司今年的業(yè)績?cè)鲩L亦沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為尊重大股東的決定，同時(shí)也與董事會(huì)權(quán)衡了利弊，我們才作出了自動(dòng)辭職的選擇。
記者：您與其他4位創(chuàng)業(yè)者為什么會(huì)一起辭職？
何伯權(quán)：因?yàn)槲覀冊(cè)诎l(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想等方面都有一致的認(rèn)識(shí)，既然是因?yàn)檫@個(gè)原因辭職，就肯定會(huì)作出一致的選擇，這樣將更有利于新的戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)公司今后的發(fā)展也更有好處。
以何伯權(quán)為首的5名創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)12年苦心經(jīng)營，把一個(gè)投資不足百萬的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變?yōu)槿珖氖称凤嬃霞瘓F(tuán)，創(chuàng)造了馳名的“樂百氏”品牌，并在1999年入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例。為使企業(yè)進(jìn)一步壯大，2000年何伯權(quán)又積極倡導(dǎo)并促成同達(dá)能合資。但合資的效果還未顯現(xiàn)，何伯權(quán)等5位樂百氏的締造者，卻不得不選擇了集體辭職的做法。
何伯權(quán)說：
這是中國加入WTO之后給我上的第一課。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。我感到對(duì)中外企業(yè)來說，都有太多的東西需要學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷對(duì)我來說，也是一筆寶貴的財(cái)富。
為什么一個(gè)是行業(yè)老大，一個(gè)是行業(yè)老二，又都和同一家外資合資，娃哈哈、樂百氏卻走了不一樣的路？
對(duì)于娃哈哈與樂百氏的關(guān)系，宗慶后是這樣評(píng)價(jià)的：
就像可口可樂與百事可樂是世界飲料業(yè)的雙子星座一樣，娃哈哈與樂百氏是中國本土飲料企業(yè)的雙子星座。
娃哈哈與樂百氏有近十年的競爭歷史。在十年的對(duì)手較量中，雙方都因此得到了巨大的發(fā)展。雙方既是對(duì)手，又是合作伙伴。
娃哈哈與樂百氏的成功經(jīng)驗(yàn)，涉及到許多方面。從市場競爭的角度分析，娃哈哈與樂百氏都具有強(qiáng)烈的市場競爭意識(shí)，堅(jiān)持實(shí)施市場競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略，變市場競爭的壓力，為創(chuàng)造名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)的動(dòng)力，極力擴(kuò)大和強(qiáng)化自己的核心競爭優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場競爭中謀求企業(yè)大發(fā)展。這是雙方共同走向成功的一條十分突出的經(jīng)驗(yàn)。
1989年，中山市樂百氏保健制品公司（樂百氏前身），與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開發(fā)出新一代人體高級(jí)天然保健飲品——“樂百氏”乳酸奶。試飲成功后，同年6月1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。至1993年，樂百氏成為全國上千個(gè)乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨(dú)占鰲頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。
1992年元旦，娃哈哈運(yùn)用“給消費(fèi)者以實(shí)惠”的方式，在杭州市首先推出跟進(jìn)性新產(chǎn)品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊(duì)伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對(duì)的第一條戰(zhàn)線。娃哈哈日后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到了果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)液，成為企業(yè)當(dāng)家的惟一拳頭產(chǎn)品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對(duì)抗達(dá)到了勢(shì)均力敵的競爭態(tài)勢(shì)。
1996年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水。樂百氏聞風(fēng)而動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，立即跟進(jìn)推出樂百氏“27層過濾”的純凈水，有效地防止了雙方之間差距的拉大，把彼此之間市場爭斗的領(lǐng)域擴(kuò)大到第二條戰(zhàn)線——瓶裝水（包括純凈水和礦泉水）市場，引導(dǎo)了全國消費(fèi)者飲用純凈水的新時(shí)尚。這樣，娃哈哈與樂百氏的品牌和消費(fèi)者定位，就都從少年兒童成功地延伸到了成年人，而瓶裝水迅速成為兩家企業(yè)的第二個(gè)拳頭產(chǎn)品，在瓶裝水市場力挫群雄，當(dāng)年市場份額分別奪得冠亞軍，雙方競爭進(jìn)入了全面對(duì)抗的新階段。
娃哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。比如，雙方都是以營銷作為企業(yè)經(jīng)營的中心，最高決策者都以主要的精力抓營銷，與廣大經(jīng)銷商按照“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”的運(yùn)行機(jī)制，共同構(gòu)筑了全國性暢通無阻的營銷網(wǎng)絡(luò)。但雙方營銷的思路卻迥然不同，樂百氏是先占領(lǐng)中心城市市場，被稱之為“城市路線”；娃哈哈是先占領(lǐng)周邊農(nóng)村市場，被稱之為“農(nóng)村路線”。又如，純凈水的廣告訴求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性訴求策略，樂百氏則是“27層凈化”的理性訴求戰(zhàn)術(shù)，都達(dá)到了異曲同工引導(dǎo)廣大消費(fèi)者購買的目的。
曾經(jīng)任樂百氏公司營銷副總裁的楊杰強(qiáng)說，“樂百氏和娃哈哈的戰(zhàn)爭每天都在進(jìn)行?！钡菬o論雙方打得多么激烈，自始至終都沒能升級(jí)到價(jià)格戰(zhàn)。道理很簡單，中國乳酸奶市場45％左右的份額都掌握在樂百氏和娃哈哈兩家手中，而雙方都不希望競爭到兩敗俱傷的地步?？梢哉f，娃哈哈與樂百氏，既是市場上刀兵相見的競爭對(duì)手，也是相互促進(jìn)的合作伙伴。
眾所周知，在上世紀(jì)90年代，碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂兩個(gè)外資品牌的天下。而長期以來，非碳酸型飲料則始終以國內(nèi)的品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，除了大量的地方品牌外，全國品牌中又以娃哈哈、樂百氏為非碳酸型飲料中的執(zhí)牛耳者，市場占有互為高下。從單個(gè)產(chǎn)品和局部市場來看，樂百氏與娃哈哈各有強(qiáng)弱。乳酸奶市場占有率，樂百氏全國第一，居娃哈哈之前；瓶裝飲用水方面，樂百氏則居娃哈哈之后，地域上兩者也各有不同。盡管兩個(gè)品牌多年來小有摩擦，甚至發(fā)生過其中一方遇到麻煩對(duì)方有片刻幸災(zāi)樂禍的表示，但一直未發(fā)生過大的摩擦，對(duì)共同的市場規(guī)則把持較好。
在與宗慶后的雙峰對(duì)峙過程中，作為樂百氏的掌門人，何伯權(quán)充分展現(xiàn)了自己的管理才華。
何伯權(quán)奉行“天地之間，以人為尊”的核心經(jīng)營理念，堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展方針，這就是樂百氏輝煌的根基。
“人才是企業(yè)取勝的根本，要把做人的工作放在首要的位置?！边@是何伯權(quán)的人才觀。他長于識(shí)才、用才，重視聚才、育才。樂百氏集團(tuán)五大部門的副總經(jīng)理，全國各省級(jí)市場的經(jīng)理，以及各科室的主管，絕大部分業(yè)務(wù)骨干，基本上都是創(chuàng)業(yè)之初從北京、