國際化的可樂大戰(zhàn)——爭奪中國市場和亞洲的市場


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整個的市場是在一個健康的競爭環(huán)境中成長起來的……，假如在這個市場中沒有百事可樂的話，我們可能也會制造一個百事可樂出來。
摘自可口可樂公司一個資深經理的話
隨著時間的推移，可樂大戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場，目前已從美國本土轉向了海外市場。到20世紀90年代，可樂大戰(zhàn)已燒到了東歐、俄羅斯、中國和墨西哥。在這些國家當中，中國是一個比較令人神往的國度。中國擁有12億人口，然而每人每年在可樂上的消費量不足3個單位產品，而美國只有2.5億人口，但是他們的人均年消費量為296個單位產品。如果使中國的人均消費量達到如澳大利亞217個單位水平，那么可口可樂的銷量將要達到每年100億箱，是可口可樂公司目前銷量的兩倍。然而，對這種樂觀主義的估計，部分分析家是持懷疑態(tài)度的。有個分析家認為“中國是一個很大的市場，但是這需要付出巨大的努力，當然這也不能將中國和印度或前蘇聯(lián)放在同一水平上”，然而，來自中國的民間報道有另外的說法?？煽诳蓸分袊貐^(qū)前任經理Steve　Chan 認為“目前，可口可樂在中國的銷售處于供不應求的狀態(tài)”。1994，可口可樂在中國的銷售量是1.25億箱，這時已是可口可樂進入中國市場15年后，第一次有望超過在韓國、泰國的銷售量而進入可口可樂全球市場的前25位。
兩大可樂巨頭在中國采取了相似的國際擴張模式，它們在同一年進入了中國市場。經過6年不分勝負的較量后，可口可樂目前已處于上風，占據了市場的領導者地位。到1994年底，可口可樂獲得了中國19%的軟飲料市場份額，而百事可樂只占了9%的市場份額。1992年下半年，可口可樂向外宣布它將到1996年底新建10個灌裝廠，使在獨資企業(yè)和合資企業(yè)中的投資資金達到5億美元。百事可樂在1994年1月也宣布了它的計劃，它說已經得到政府的支持將興建10個灌裝廠，到20世紀末，在獨資和合資企業(yè)中的投資資金將達到6億美元。
在為了成為中國軟飲料市場競爭中，百事可樂和可口可樂面臨著相似的操作方式，但是，它們面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)卻不一樣。就操作方式這一點來說，它們都必須學會在這個世界上最后的也是最大的共產黨國家的市場中如何使它們的企業(yè)高效地運作，而且要有利可圖。事實上，問題還有很多。舉例來說，在一個以國有企業(yè)為主導的公有制經濟的國家里，百事可樂和可口可樂怎樣才能和政府建立良好的關系？由于中國有關投資方面的法律政策要求百事可樂和可口可樂和中國當地的廠商合伙建立企業(yè)，那么這兩大可樂巨頭在灌裝、供貨、分銷方面如何選擇和培養(yǎng)合作企業(yè)以達到中國政府的戰(zhàn)略意圖又是一個辣手問題。由于中國的“國情”、文化特色和社會特色使得中國的國際貿易處于保守狀態(tài)。那么，怎樣才能征服中國人，使他們自愿的說出“這就是可口可樂”，或拿著一瓶百事可樂喊“這是他們正確的選擇”？
除了在中國面臨一般性的操作方式上的困難外，百事可樂和可口可樂還面臨各自的特殊的麻煩。百事可樂面臨的挑戰(zhàn)主要來自兩方面：一是怎樣獲得和可口可樂同等的地位，其次是為了獲得市場上的領導者地位而怎樣去競爭？對可口可樂來說，可口可樂的任務只有一個：針對來自于百事可樂的挑戰(zhàn)，它應怎樣做才能保持住在軟飲料市場中的領導者地位？

軟飲料行業(yè)的經濟狀況
如果將全球的軟飲料貿易分割成各自獨立的貿易市場，單純從各自的市場來看，無論在企業(yè)規(guī)模大小，還是在市場的銷售量上美國都排在最前面。從歷史的發(fā)展來看，美國的行業(yè)發(fā)展，如在灌裝廠的關系、減肥型和新一代飲料擴展情況、市場營銷和廣告方面都做的極好，充當著這個行業(yè)的先鋒。當一種戰(zhàn)略方法在美國磨合的差不多時，這種競爭戰(zhàn)術就會應用到全球新一輪可樂大戰(zhàn)競爭市場上。