國際化的可樂大戰(zhàn)——爭奪中國市場和亞洲的市場


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整個的市場是在一個健康的競爭環(huán)境中成長起來的……，假如在這個市場中沒有百事可樂的話，我們可能也會制造一個百事可樂出來。
摘自可口可樂公司一個資深經(jīng)理的話
隨著時間的推移，可樂大戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場，目前已從美國本土轉(zhuǎn)向了海外市場。到20世紀(jì)90年代，可樂大戰(zhàn)已燒到了東歐、俄羅斯、中國和墨西哥。在這些國家當(dāng)中，中國是一個比較令人神往的國度。中國擁有12億人口，然而每人每年在可樂上的消費量不足3個單位產(chǎn)品，而美國只有2.5億人口，但是他們的人均年消費量為296個單位產(chǎn)品。如果使中國的人均消費量達(dá)到如澳大利亞217個單位水平，那么可口可樂的銷量將要達(dá)到每年100億箱，是可口可樂公司目前銷量的兩倍。然而，對這種樂觀主義的估計，部分分析家是持懷疑態(tài)度的。有個分析家認(rèn)為“中國是一個很大的市場，但是這需要付出巨大的努力，當(dāng)然這也不能將中國和印度或前蘇聯(lián)放在同一水平上”，然而，來自中國的民間報道有另外的說法。可口可樂中國地區(qū)前任經(jīng)理Steve　Chan 認(rèn)為“目前，可口可樂在中國的銷售處于供不應(yīng)求的狀態(tài)”。1994，可口可樂在中國的銷售量是1.25億箱，這時已是可口可樂進(jìn)入中國市場15年后，第一次有望超過在韓國、泰國的銷售量而進(jìn)入可口可樂全球市場的前25位。
兩大可樂巨頭在中國采取了相似的國際擴張模式，它們在同一年進(jìn)入了中國市場。經(jīng)過6年不分勝負(fù)的較量后，可口可樂目前已處于上風(fēng)，占據(jù)了市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。到1994年底，可口可樂獲得了中國19%的軟飲料市場份額，而百事可樂只占了9%的市場份額。1992年下半年，可口可樂向外宣布它將到1996年底新建10個灌裝廠，使在獨資企業(yè)和合資企業(yè)中的投資資金達(dá)到5億美元。百事可樂在1994年1月也宣布了它的計劃，它說已經(jīng)得到政府的支持將興建10個灌裝廠，到20世紀(jì)末，在獨資和合資企業(yè)中的投資資金將達(dá)到6億美元。
在為了成為中國軟飲料市場競爭中，百事可樂和可口可樂面臨著相似的操作方式，但是，它們面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)卻不一樣。就操作方式這一點來說，它們都必須學(xué)會在這個世界上最后的也是最大的共產(chǎn)黨國家的市場中如何使它們的企業(yè)高效地運作，而且要有利可圖。事實上，問題還有很多。舉例來說，在一個以國有企業(yè)為主導(dǎo)的公有制經(jīng)濟(jì)的國家里，百事可樂和可口可樂怎樣才能和政府建立良好的關(guān)系？由于中國有關(guān)投資方面的法律政策要求百事可樂和可口可樂和中國當(dāng)?shù)氐膹S商合伙建立企業(yè)，那么這兩大可樂巨頭在灌裝、供貨、分銷方面如何選擇和培養(yǎng)合作企業(yè)以達(dá)到中國政府的戰(zhàn)略意圖又是一個辣手問題。由于中國的“國情”、文化特色和社會特色使得中國的國際貿(mào)易處于保守狀態(tài)。那么，怎樣才能征服中國人，使他們自愿的說出“這就是可口可樂”，或拿著一瓶百事可樂喊“這是他們正確的選擇”？
除了在中國面臨一般性的操作方式上的困難外，百事可樂和可口可樂還面臨各自的特殊的麻煩。百事可樂面臨的挑戰(zhàn)主要來自兩方面：一是怎樣獲得和可口可樂同等的地位，其次是為了獲得市場上的領(lǐng)導(dǎo)者地位而怎樣去競爭？對可口可樂來說，可口可樂的任務(wù)只有一個：針對來自于百事可樂的挑戰(zhàn)，它應(yīng)怎樣做才能保持住在軟飲料市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位？

軟飲料行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況
如果將全球的軟飲料貿(mào)易分割成各自獨立的貿(mào)易市場，單純從各自的市場來看，無論在企業(yè)規(guī)模大小，還是在市場的銷售量上美國都排在最前面。從歷史的發(fā)展來看，美國的行業(yè)發(fā)展，如在灌裝廠的關(guān)系、減肥型和新一代飲料擴展情況、市場營銷和廣告方面都做的極好，充當(dāng)著這個行業(yè)的先鋒。當(dāng)一種戰(zhàn)略方法在美國磨合的差不多時，這種競爭戰(zhàn)術(shù)就會應(yīng)用到全球新一輪可樂大戰(zhàn)競爭市場上。