娃哈哈方法-第二章 得通路者得天下


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第二章 得通路者得天下做市場(chǎng)就是編網(wǎng)
著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。
2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個(gè)地理位置非常偏遠(yuǎn)，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點(diǎn)吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個(gè)通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競(jìng)爭力和它的做通路的力量。
在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個(gè)無孔不入的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽(yù)度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風(fēng)火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。
雖有高處不勝寒的孤獨(dú)，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務(wù)飛機(jī)和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個(gè)點(diǎn)與點(diǎn)之間，了解市場(chǎng)，了解中國的消費(fèi)者。
把價(jià)值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我的答案是2000人。比起三株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號(hào)稱“黃埔軍?！钡目煽诳蓸穪?，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊(duì)伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?
這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與2000個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動(dòng)營銷網(wǎng)絡(luò)各個(gè)結(jié)點(diǎn)的積極性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。與近年名噪一時(shí)的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場(chǎng)滲透力和市場(chǎng)控制力。
一家西方媒體在宗慶后專訪中評(píng)點(diǎn)說，這位中國經(jīng)營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場(chǎng)——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場(chǎng)——玩得出神入化。
中國幅員遼闊，在這個(gè)遼闊的疆域、巨大的市場(chǎng)里，如何才能營造全國知名的品牌？怎樣能讓全中國幾百萬個(gè)城鄉(xiāng)小店的柜臺(tái)上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？
娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)所在。也可以說為消費(fèi)者提供便利是娃哈哈品牌競(jìng)爭制勝的關(guān)鍵之所在。
我們是從1996年開始建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的。其實(shí)，娃哈哈最早是從城市市場(chǎng)起步的，當(dāng)時(shí)國家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當(dāng)時(shí)做的第一個(gè)產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液，靠得就是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。如果這個(gè)市場(chǎng)健康發(fā)展下去，什么國外的產(chǎn)品都打不進(jìn)來。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場(chǎng)，價(jià)格便宜，很快國營的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場(chǎng)和代理商擠垮了。我們很快意識(shí)到形勢(shì)的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。
當(dāng)年宗慶后要搞非?？蓸?，十個(gè)人中有九個(gè)人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學(xué)者也對(duì)此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同樣很大。宗慶后在記者招待會(huì)上對(duì)此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢(shì)會(huì)成為娃哈哈童裝制勝的法寶。
在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢(shì)上。
從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，其實(shí)，“樹欲靜而風(fēng)不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非常可樂”屬主動(dòng)挑戰(zhàn)可口可樂之外，其余均為被動(dòng)迎戰(zhàn)。
作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個(gè)課題就是如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過度競(jìng)爭，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。
吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企業(yè)對(duì)抗跨國公司的有效手段之一：
跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭對(duì)手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭上的優(yōu)勢(shì)。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項(xiàng)背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。
國內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價(jià)法”對(duì)抗跨國企業(yè)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到150萬臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到400萬臺(tái)，則保本點(diǎn)在250萬臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到1200萬臺(tái)，則以800萬臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場(chǎng)上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會(huì)增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。
另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢(shì)，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。
通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個(gè)意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。
營銷當(dāng)然不是真空狀態(tài)下的沒有競(jìng)爭的營銷。而在競(jìng)爭異常的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。宗慶后認(rèn)為對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個(gè)長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營銷通路的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。
中國迄今不是一個(gè)十分規(guī)范的市場(chǎng)，公式化、數(shù)理式的市場(chǎng)解讀往往容易引起誤讀，沖動(dòng)的非理性的市場(chǎng)判斷和策略也無法窺其法門。
中國市場(chǎng)的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進(jìn)行著各自的“營銷通路革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“市場(chǎng)鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個(gè)“一體化的全國家電配送銷售體系”。
中國市場(chǎng)的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國是一個(gè)地域廣大的市場(chǎng)，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達(dá)一級(jí)（大城市）市場(chǎng)，而在二、三級(jí)（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場(chǎng)，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時(shí)候通路就顯得尤為重要。娃哈哈主要就是從二、三級(jí)市場(chǎng)入手，開始自己的編網(wǎng)工程